Rolf Qvenild –  om en oppskrift på suksess.

«Kongsberg er i ferd med å bli en oljeby», skriver Laagendalsposten i en artikkel den 28. mai, 1976.

Setningen kunne ikke vært mer sann. 45 år etter at KV satset på olje sysselsetter kongsbergindustrien over noen tusen mennesker knyttet til bransjen både under og over havet.

Store ambisjoner og hårete mål

I løpet av 1974 opprettet Kongsberg Våpenfabrikk en ny divisjon: Oljedivisjonen. Den ferske divisjonen skulle satse bredt og finne nye utviklingsmuligheter for industrien.

– Vi fikk retningen og satte oss hårete mål, men visste ikke hva fremtiden ville inneholde eller hvor den ville ta oss, forteller Rolf Qvenild til 3600.no.

Vi møter den tidligere KV-direktøren i lokalene til TechnipFMC på Kongsberg for å snakke om innovasjon, oppskriften på suksess og hva vi kan lære av suksessen idet industrien nå forbereder seg på nye tider.

I et avisutklipp fra Laagendalsposten fra den 28. mai, 1976, forteller Rolf om de store ambisjonene de satte seg den gangen.

«Vi griper vidt. Kanskje noen sier vi griper for vidt. Men det er et meget interessant felt vi arbeider på – personlig vil jeg kanskje holde på driftsvedlikehold og forskjellige systemer for undervannsprodukter som det mest interessante på sikt. Her har vi satt oss store mål – nemlig å bli ledende i Norge». Rolf Qvenild, LP, 28.05.1976

Faksimile LP, mai 1976

Kongsberg – Norges fremste teknologiby

I dag er Kongsberg ikke bare ledende i Norge –  men på verdensbasis. Industrien her har tatt en global lederposisjon – blitt verdensklasse – innen en rekke bransjer, og lagt grunnlaget for en bærekraftig og langsiktig verdiskaping.

Hele veien har man styrket kapasiteten for omstilling og verdiskaping, bygget industri og kultur samtidig – trinn for trinn.

– Du må søke et samarbeid med de beste, samarbeide på tvers av disipliner og ta på deg oppgaver som krever høyere kompetanse enn ressursene skulle tilsi, forklarer Rolf.

Men det handler også om både antenner og mot. Det å få med seg trendene til enhver tid, se konturene av noe og faktisk tørre å satse på noe man ikke kan eller vet konsekvensene av.

– Det er en ting som ble gjort forbaska riktig innen subsea, forteller Rolf engasjert.

I et møte med daværende direktør for KV, Bjarne Hurlen, så de konturene av et mulig landskap foran seg.

– Vi var sent ute. Aker og Kværner hadde kommet langt. Da sier Hurlen: «Qvenild, du må få oss inn i oljebransjen». Han anga retningen, men kom ikke med noen spesifikke prosjekter.

Det at det ble angitt en retning, var helt avgjørende.

– Jeg hadde jo ikke filla greie på olje i det hele tatt når jeg fikk jobben. Jeg visste at det var bensin, men hadde aldri vært borte i det før. Men i og med at vi hadde en ny divisjon, var det lett å komme med ideer, og finne folk som var kompetente til å gjennomføre det.

Lær av de beste

På mange måter handlet denne tiden om pionérvirksomhet – det å være nyskapende og banebrytende. Da må man samtidig lære av de beste.

Rolf trekker frem noe han kaller Hurlens læringskurve og forklarer mens han peker rundt på illustrasjonen:

– Du vet lite. Markedet vet lite. Konkurrentene vet lite. Det er den som lærer fortest og best, som vinner. Og læring må skje i små skritt. Du kan ikke ta gigantiske steg om gangen. For hvis du slutter å lære, blir det neste trinnet for høyt. Du må lære minst like mye som konkurrentene og kundene.

Faksimile av Qvenilds presentasjon.

– Tar du subsea inn i den dimensjonen, så visste vi ingenting. Så da fulgte vi KV-læreboka. Var det ting vi ikke kunne, gikk vi til verdens beste bedrifter og lærte av dem. Stort sett går det bra.

– Det morsomme er at vi stort sett etter en tid ble bedre enn partnerne.

På den tiden spurte de hvem som var verdens største og beste på subsea-utstyr, og her kom Cameron Iron Works inn.

Den første oppgaven til Oljedivisjonen var å være døråpneren for Cameron på den norske sokkelen.

– Det var mange rigger Aker bygget på den tiden og de skulle ha utstyr. Så vi fikk bli med på salgsmøtene, fikk kommisjon og tjente faktisk penger det første året med å selge Camerons utstyr til riggene.

– Hvordan så dere mulighetene innen subsea og turte å gripe disse mulighetene?

–  Vi sa til oss selv at det blir dypere og dypere vann så vi er nødt til få ting ned på bunnen. Det er såpass enkelt.

Men for å få innhold til det, lente de seg på ting KV allerede var gode på, som for eksempel «runde ting» som han sier.

Han refererer til blant annet brønnhodene de etter hvert produserte og vedlikeholdt for Cameron.

– Vi visste ikke ofte hva neste skritt ble en gang, men KV var en fenomenal innovasjonsplattform. For det første hadde du navnet, eierskapet, for det andre så hadde du all den ulike kompetansen.

– Jeg pleide å si at det var som en fiolin, som kan spille mange forskjellige melodier. Men det var ulik kompetanse kombinert med fagstolthet. De ulike divisjonene konkurrerte ikke eksternt. Det var et stort fortrinn.

– Etter hvert kom vi også med egne løsninger.

– Vi lærte kulturen underveis. Vi hadde nok noen hårete mål: vi skulle bli nummer en eller to på de områdene vi skulle satse på.

Rolf leser fra langtidsplanen som ble laget den gangen. Foto: Anniken Tangerud
Foto: Anniken Tangerud

Visjonæren

Rolf er sivilingeniøren som hadde spesialisert seg på strategisk planlegging og langsiktig tenkning. Etter å ha studert elektroteknikk ved Norges Tekniske Høyskole dro han til Frankrike for å studere bedriftsledelse ved «superskolen» INSEAD.

Da Qvenild kom til Kongsberg i 1968, var major Bjarne Hurlen direktør i Kongsberg Våpenfabrikk. En stilling han hadde hatt fra 1956.

– Det som klikket bra her var først og fremst Hurlens tanker og personlighet. Det stemte så godt, forteller Rolf.

I 1969 begynte Rolf ved KV som hovedplansjef, og Hurlen prentet tidlig inn bedriftens ledesnor: Alltid å ta på seg oppdrag over sitt eget kompetansenivå.

– På den måten måtte vi hele tida strekke oss, gå ut og skaffe oss ny kompetanse, og bygge oss opp.

Retningen fikk fort innhold da Rolf ble leder for den nye Oljedivisjonen på slutten av 1974. Av 10-15 mulige retninger de vurderte den gangen, var det fire, fem det ble noe av, som for eksempel dynamisk posisjonering (DP), subsea, metering, og vedlikehold.

– Som plansjef måtte jeg innom alt, både kultur og prosjekter. Jeg satt med planer for seks, syv divisjoner. Navigasjon, bildeler, forsvar etc. Det var så mangfoldig.

Faksimile fra boken Offshore Kongsberg : dette er historien om Kongsberg Offshores første 25 år i oljebransjen.
Faksimile fra boken Offshore Kongsberg : dette er historien om Kongsberg Offshores første 25 år i oljebransjen.

Den naturlige lederen

Rolf er beskjeden på egne vegne. Men møter du folk som har jobbet med ham, nevner de hans unike evne til å omsette en fragmentert og kompleks kunnskap til noe inspirerende, verdiskapende og gjennomførbart.

Denne lederegenskapen er kanskje den viktigste kulturbæreren som har gjort at vi i dag sitter med Kongsberg Maritime, TechnipFMC, og alle de andre virksomhetene som jobber innenfor feltet.

Det handler om å omsette impulser og kunnskap til noe en ingeniør eller andre kan ta med seg videre.

Kort fortalt beskriver andre Rolf som generøs, en leder som helt ubevisst skaper tillit, ser retninger og muligheter.

– Jeg har nok en evne til å se utveier og muligheter. Og jeg er ikke redd for å ta sjanser. Jeg følte på mange måter at jeg var den som så det store bildet og fremtiden, og var heller en caretaker som tok vare på det som lå der av skisser. Noen ble vellykket, andre ikke, men vi satset jo ikke alt på en hest.

– De fleste av ideene kom fra teamet rundt meg. Som plansjef så jeg fort hva hver enkelt divisjon kunne bidra med av sin kompetanse og teknologi, understreker Rolf.

Ole Magnus Smeby og Peder Slettemo var sentrale i Oljedivisjonen. Faksmile fra boken Offshore Kongsberg : dette er historien om Kongsberg Offshores første 25 år i oljebransjen

Høsten 1973 fikk også Rolf Qvenild med seg en mann på teamet som ville bety mye for deres videre arbeid i oljevirksomheten: Ole Magnus Smeby.

Allerede samme høst dro Smeby over til Houston for å diskutere muligheten for å produsere oljeproduksjonssutstyr for Cameron Iron Works.

Januar, 1974, dro han over igjen sammen med Qvenild for å signere avtalen. I august det året satte KV igang produksjonen av Camerons brønnhoder.

Dette ble den første produksjonen som var en direkte følge av KVs satsing på oljerelatert virksomhet.

– Han var en terrier. Ole Magnus var interessert i ting helt ned på detaljnivå. Han var også et arbeidsjern. Jeg kunne snakke de store linjene, mens han dro til Houston, var der en måned og ordnet avtalene.

Rolf ble i desember, 1974, ansatt som divisjonssjef og Oljedivisjonen ble formelt konstituert og etablert den 1. januar, 1975.

Stillingen hadde Rolf frem til han startet som administrerende direktør i konsernet i 1978. Noe han var frem til 1987.

Møtet vårt med Rolf skulle egentlig bare vare en time. Det ble to, og vel så det. Foto: Anniken Tangerud

Verdens beste klasserom

Mange har nok fått med seg Rolfs formel på suksess. Hans forklaring er at kompetanse er et produkt av kunnskap, erfaring og holdning.

Kompetanse = kunnskap x erfaring x holdning.

Ingenting av dette kommer av seg selv. Spesielt holdningsbiten er en sentral del i hvordan kongsbergkulturen opererer.

– Du må være en del av miljøet, samfunnet, få tilliten, leve i det, handle og vokse på oppgavene, forteller Rolf.

– Blir du gitt tilliten som ansatt og føler at selskapet satser på deg, tar du ansvaret. Det er mye av mentaliteten i selskapene her.

«Blir du gitt tilliten som ansatt og føler at selskapet satser på deg, tar du ansvaret»

Rolf nevner en skummel episode som skjedde på riggen Bravo i 1977. Riggen fikk en blow-out-utblåsning og kunne lett ha begynt å brenne.

– Men dette sier litt om kulturen i KV. Da tok de en servicebåt fra Jakob Stolt Nielsen med et av de første dynamisk posisjonerings-systemene installert, puttet en gassturbin ombord med pumpe fra en annen divisjon, som sendte en vannsøyle og kjølte ned boretårnet, og DP-systemet sørget da for at de traff riktig med vannsøylen, slik at den ikke begynte å brenne.

– Jeg så på TV hver morgen og var jo livredd for at det skulle gå gærnt. Men det morsomste er jo at de ikke hadde spurt meg engang. De bare gjorde det. Nå blir jeg helt rørt, sier Rolf og feller noen tårer av minnet.

– Det var fantastisk, og det sier noe om hva slags kultur du er omgitt av. Når du får så mye ansvar, og blir gitt så mye tillit, så skjer det naturlig. De var så gode fagfolk og det gikk bra.

– Men hvor kom kulturen fra?

– Den kommer fra jernverket, den kommer fra sølvgruvene, den kommer fra industrisamfunnet, fra våre forgjengere, svarer Rolf.

Slik beskriver Rolf selv kongsbergkulturen. Faksimile av Qvenilds presentasjon.

«Verdens største prototypebedrift»

Det er en uskreven sannhet her. Når du blir gitt den tilliten, så bare må du ta et ansvar. Da skjer det et eller annet med deg som skaper noe mer, noe større.

– Vi fikk krevende oppgaver og klarte det. Vi hadde alt det som kreves for gjennomføringen, både faglig og mentalt. En amerikaner fra California kom hit for å kjøpe noe av oss en gang, og sa: «dere må være verdens største prototypebedrift». Det tror jeg jaggu han hadde rett i, ler han.

Rolf tar frem en ny powerpoint-slide og viser til et bilde som representerer «verdens beste klasserom».

VOC= Voice of Customer (kundens stemme). Faksimile av Qvenilds presentasjon.

– Her har du oss da, forteller han og peker på den øverste ovalen.

Jobb lokalt, tenk globalt, leser vi. 

– De krevende kundene er faktisk de beste. De må være litt pioneering, nysgjerrige, ha en langsiktighet og sånne ting. Var det ting vi ikke kunne, snudde vi oss rett rundt og gikk til verdens beste bedrifter og sa: «vi ønsker å ha dere som partnere», og stort sett så gikk det bra, smiler han.

Rolf Qvenild – 1976 og 2019. Faksimile fra LP / Foto: Anniken Tangerud

Innovasjon

Gjennom generasjoner har kongsbergindustrien utviklet en kultur tuftet på
innovasjon, teknologi og stor ingeniørkunst.

Som innovasjonsplattform er industrien bygget på hjernekraft. All den ulike kompetansen kombinert gjør industrien her i bergstaden utrolig konkurransedyktig.

– Hva representerer eller inneholder ordet innovasjon for deg, Qvenild?

Rolf lener seg tilbake i stolen i refleksjon.

– Det er et vanskelig spørsmål. Du vet det når du ser det. Det viktigste er at du har en gjeng mennesker som sammen som et team får gjort noe. De må ha troen og lysten på dette. Og så må du ha den første kunden, og finne en partner.

– Du kan liksom fylle alle punktene i «verdens beste klasserom»-modellen. Da har du noe som det rimeligvis kan bli noe nytt av.

– Hvis vi går tilbake til midten av 1970-tallet, og fjerner «olje og Nordsjøen» fra regnestykket. Med de folka og den kulturen, kunne man skapt noe annet?

– Det var tilfeldig at det ble olje. Det kunne like mye vært noe annet, vedkjenner han og trekker frem en rekke andre muligheter.

– Hvordan skal vi inspirere de unge menneskene som jobber i industrien i dag til å fortsatt skape, fortsatt bygge på den sterke kulturen her? 

– Jeg tror det er slik at man må se mulighetene og ta utgangspunktet i kjernekompetansen. Hurlen tviholdt på den veien; vi må være tidlig ute, vi må komme på den vogna. Der var han god.

– Du må få til de små trinnene og feire dem. Tenk på det som Tour de France; noen drar et stykke, og så kan andre dra videre, som et team. Gruppearbeid er jo helt avgjørende. Du må tilhøre noe og ha et mål.

– Men det handler også om å tørre satse på noe, bygge en sterk kultur, se mulighetene, være rigget og «fit for fight».

– Hva har gjort deg mest stolt?

– Jeg er stolt over at jeg klarte å videreføre det løpet som ble lagt av forgjengerne. At vi klarte å etter hvert å gjennomføre. Etterveksten nå viser jo at vi tok riktig valg.

– Det er så mye bra som kommer ut av industrien her og det viser også hvor langsiktige målene var.

– Som menneske da?

– At jeg med en fot i industrien og den andre i akademia har inspirert og utviklet mine studenter. De beste minner er veiledning av studentgrupper med bedriftsnære muligheter og trusler. Når jeg i tillegg kan bidra til at de får sin første jobb –  da er jeg både glad og stolt.

Et «industriuniversitet»- i Teknologiparken?

– Hvordan bør industrien omstille seg for fremtiden?

– Det er vanskelig å spå – særlig om fremtiden. Jeg er glad for at jeg er så gammel som jeg er, ler 81-åringen.

– Det er alvor. Jeg har undervist strategi i utallige år og virkelighetsbildet har blitt stadig verre. Uansett blir det viktig å lære minst like fort og godt som konkurrentene.

– En fremtidsrettet masterutdanning med høy relevans til det som de i Teknologiparken må lære. Da kunne vi fått verdens beste læringsmiljø sammen med world class industri. Tar du det beste fra industrien og det beste fra akademia, da blir det fort bra, understreker han og nevner fag som system engineering, digitalisering, kybernetikk, datateknologi, og industriell økonomi.

– Et slikt miljø kunne være «eid» av USN, NTNU og industrien i Teknologiparken.

– Hvilket spørsmål kunne du tenke deg å få?

– Hvis du spør meg hva jeg har tenkt å gjøre de tre neste årene…

– Hva har du tenkt til å gjøre de tre neste årene, Rolf Qvenild?

– Jeg blir vel ordentlig pensjonist etter hvert. Skyttertunet med sine 13 «aldersboliger» og et Felleshus der alle kan samles er et godt sted. Der blir du aldri ensom i din alderdom.  Kongsberg burde få flere slike «tun». Vi har mange års erfaring og kan bidra med råd.

– Hvis jeg i tillegg kan fortsette med å bidra til utvikling av kompetente studenter og fremtidens virksomheter og kona og jeg får beholde helsa – da skal jeg ikke be om mer!

Før vi avrunder intervjuet, sniker Rolf og jeg oss ut av møterommet på TechnipFMC for å kopiere noen ark. Uten følge.

– Det går nok bra. Bildet mitt henger på veggen i styrerommet, humrer han.

Vi avslutter med at han tar frem et siste bilde av gjess som flyr i formasjon.

– Du vet, gjess (bedrifter) som flyr i formasjon flyr 71% lenger enn om de flyr alene. Industrikulturen i Kongsberg gjør våre selskaper i stand til å nå målene fortere. De er i verdensklasse i å utvikle komplekse produkter og systemer med relativt små ressurser.

Oljehistorien i svært korte trekk

1971. Prøveproduksjonen på Ekofiskfeltet ble satt i gang.

1973. Driften av KV var organisert i fem divisjoner: forsvarsprodukter, bildeler, gassturbiner, marine produkter (elektroniske systemer) og datamaskinprodukter.

1974 Statoil og KV etablerer Statex A/S , et seismikkselskap som utfører seismiske undersøkelser for å bistå oljeselskapene og myndighetene.

1975 Den første kontrakten ble undertegnet med rederiet Stolt-Nielsen Seaway for leveranse av DP-systemet – systemet fikk navnet Albatross.

1975 Oljedivisjonen i KV opprettes og stiftes formelt den 1. januar, 1975.

1975 Kongsberg Engineering A/S blir etablert og organisert som et datterselskap i IKOSS.

1975 Norwegian Petroleum Consultants (NPC) dannes. Bak stod 10 industribedrifter, deriblant KV.

1975 Kongsberg Offshore Service opprettes.

1978 KV overtar selskapet Norcontrol, som drev med maritim datavirksomhet.

1979 KV og selskapene Elektro Union A/S, Braathens SAFE A/S og Kværner Industrier A/S går sammen og danner selskapet Terotech A/S.

1980 Maritimdivisjonen blir opprettet. DP-systemavdelingen var med dette ute av Oljedivisjonen.

1984 Gullfaks leveransen. Undervannsinnstallasjoner.

1985 Kongsberg Albatross A/S skilles ut fra morselskapet og etableres som eget selskap.

1986 Oljedivisjonen omorganiseres og skilles ut som et eget selskap. Navnet var Kongsberg Offshore Systems.

1987 Siemens kjøper Kongsberg Offshore Systems.

1993 KOS kjøpes av FMC Corporation, via FMC Norway A/S. Den norske FMC-avdelingen ble omdøpt til Kongsberg Offshore a.s.

 

Kilder: Offshore Kongsberg : dette er historien om Kongsberg Offshores første 25 år i oljebransjen av Unn Kristin Daling, redaktør John Evensen og Dan Lindkjølen, medforfatter Hans Christian Erlandsen. 1999. Laagendalsposten 25. mai, 1976.